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miércoles, 29 de diciembre de 2010

Slow Food: Por una alimentación ecológica y a nuestro alcance.


El italiano Carlos Petrini, en 1986, funda en Bra la asociación eco-gastronómica Slow Food, motivado por contrarrestar la fast food y la fast life, e intentar impedir la desaparición de las tradiciones gastronómicas locales y combatir la falta de interés general por la nutrición, por los orígenes, los sabores y las consecuencias de nuestras opciones alimentarias. Constituye un movimiento que defiende la cocina de proximidad, se trata de una tendencia global al tiempo que antiglobalizadora, rescatando platos e ingredientes en peligro de extinción. Hablando de una forma poética, es como un intento de devolver a la vida y a la comida su parte más humana.
Hoy, cuenta con más de 100.000 miembros en todo el mundo, fomentando una nueva lógica de producción alimentaria, y desarrollan programas de educación alimentaria y actuaciones a favor de la biodiversidad.
Slow Food considera que el placer que nos procuran bebidas y alimentos de excelencia ha de combinarse con los esfuerzos por salvar las innumerables variedades tradicionales de cereales, legumbres y frutas; las razas animales y productos alimentarios que corren riesgo de desaparición por la imposición de una alimentación sometida por la comodidad y las industrias del sector agrícola. Quiere dar la debida importancia al placer vinculado al alimento, aprendiendo a disfrutar de la diversidad de las recetas y de los sabores, a reconocer la variedad de los lugares de producción y de los artificios, a respetar el ritmo de las estaciones y del convite. Trata de proteger nuestro inestimable patrimonio gastronómico a través de los proyectos de Arca del Gusto y de Baluartes (puestos en marcha por la Fundación Slow Food para la Biodiversidad), y también de Terra Madre.
Sostiene la necesidad de la educación del gusto como mejor defensa contra la calidad mediocre y los fraudes y como vía maestra contra la “macdonaldización” de nuestras comidas; actúa en pro de la cocina local, de las producciones tradicionales, de las especies vegetales y animales en peligro de extinción; fomenta un nuevo modelo de agricultura, menos intensivo y más limpio, fundado en los conocimientos y el 'saber hacer' de las comunidades locales, el único capaz de ofrecer perspectivas de desarrollo incluso a las regiones más pobres del planeta.
Para ello, Slow Food se compromete en la salvaguardia de los alimentos, de las materias primas, de las técnicas de cultivo y de transformación heredadas por los usos locales consolidados en el tiempo; en a defensa de la biodiversidad de las especies cultivadas y salvajes; en la protección de locales gastronómicos y de convivencia que, por su valor histórico, artístico o social, forman parte del patrimonio de la cultura material.
Carlo Petrini es el impulsor del manifiesto Km 0 que quiere servir para concienciar a la gente de que antes de comprar productos que vienen de países remotos hay que procurarse ingredientes de los lugares más cercanos o, cuanto menos, buscar los productos de temporada, adaptando así nuestra vida y nuestra cocina al paso de las estaciones del año. No obstante, muchos son los chefs y consumidores que se identifican con esta nueva 'forma de vida' sin que necesariamente hayan firmado ningún manifiesto. Comparten la filosofía de potenciar la producción de los alimentos excepcionales de cada región, de conservar el trabajo de los productores, artesanos y distribuidores locales.
En la página web de Slow Food España, por ejemplo, se pueden ver la lista completa de los cocineros adheridos a este manifiesto y las bases para poder estar en el club, entre las que hay que resaltar que el restaurante deberá tener en su carta un mínimo de cinco platos Km 0. Esto es, que un 40% de los ingredientes, incluyendo el principal, sean locales: lo que implica que el restaurante los compre directamente a productores localizados a menos de 100 kilómetros, o que un 60% de los ingredientes sean lo más cercanos posible, y que los que no lo sean tengan certificación ecológica. En el caso de pescados, las bases exigen priorizar siempre lo obtenido de forma sostenible y por barcos de bajura y lo vendido en las lonjas más cercanas a los restaurantes. Además, se establece como criterio general evitar alimentos obtenidos a partir de transgénicos.
Algunos expertos gastronómicos ven este documento con recelo y afirman que la mayoría de la llamada cocina de proximidad es ficticia, es una estrategia de marketing. Para ellos el mensaje es bonito, pero impracticable. Consideran que es imposible cocinar con solo lo que encuentra a 100 kilómetros a la redonda, y que un cocinero debe contar con una despensa sin cortapisas, buscando lo mejor de cada región y practicando una cocina sensata. Califican los parámetros de Km 0 de reduccionistas e intransigentes. Por su lado, los defensores del Slow Food recuerdan que las ideas que están en el origen de Slow Food no son en absoluto radicales, todo lo contrario. Se trata de aplicar el sentido común en nuestras compras y en la confección de nuestras comidas. Quizás por ello, es cierto que los principales ejemplos de cocina de proximidad, de momento, son más rurales que urbanos.
Otros argumentos a favor de este movimiento se fundamentan en que es una forma de mantener viva la tierra y sus tradiciones y una manera de adquirir productos naturales sin intermediarios, con trato directo y precios justos con cada productor. La ventaja es que los clientes de los restaurantes redescubren 'platos de siempre' rescatados con la cocina de la zona y donde los ingredientes se sabe de dónde vienen; la desventaja, que las cartas se limitan en la variedad de alimentos si se comparan con la de un restaurante normal.
Slow Food ha creado la Universidad de Ciencias Gastronómicas para ofrecer un programa universitario multifacético sobre la ciencia y la cultura de la alimentación. La UNISG es para Slow Food un medio suplementario de reunir la innovación y la investigación de los sectores universitarios y científicos, con los sabores tradicionales de las granjas y de los productores alimentarios, a fin de contribuir al nacimiento de una nueva generación de productores alimentarios por todo el mundo.
Slow Food organiza ferias, mercados y muestras de amplitud local e internacional, a fin de exponer productos de excelencia gastronómica y ofrecer a los consumidores responsables la oportunidad de contactar con los productores. También apoya circuitos de distribución alternativos como los mercados de productores, proyectos agrícolas con el apoyo de la comunidad o asociaciones de compradores, que contribuyen a disminuir la distancia entre productores y coproductores. Sus acontecimientos más destacados son el Salone del Gusto, Cheese, Slow Fish, Aux Origines du Goût y A Taste of Slow.
Las estructuras locales reciben el nombre de Convivium y es a través de estos grupos locales como mejor se expresa su cultura de convivencia. Actualmente existen más de 850 convivia en todo el mundo, de Dublín a Dehli, de Nairobi a Nagoya. Los convivia son la columna vertebral de Slow Food, y existen gracias a la labor incesante de sus socios, que consagran su tiempo y su energía a la realización de los ideales de Slow Food.

domingo, 31 de octubre de 2010

Alternativas para el cultivo de la naranja en Valencia (y III): Economía ecológica, una oportunidad.


La economía ecológica ofrece oportunidad de negocio o trabajo que podamos desarrollar en una economía sostenible, que ayuden a reducir el consumo de energía, las emisiones de gases efecto invernadero, que eliminen deshechos o contaminación y que protejan o restablezcan ecosistemas y biodiversidad.
Ya existen iniciativas basadas en la comercialización directa por parte de los productores para ponerla directamente en las manos de los consumidores finales. Con gracejo familiar y lenguaje tan directo como sincero, la red está inundada de cientos de webs en las que citricultores particulares anuncian las virtudes del modo tradicional de producir y de cómo, tras frustrantes experiencias, han buscado una vía con la que mantener sus explotaciones y salvarse de la ruina. Así se describe en un interesante artículo de la Gaceta Agrícola.
En el campo de la agricultura valenciana se abre un amplio abanico de oportunidades, quizás una de ellas podría ser la recolección de la flor de nuestros naranjos, el azahar.
Mientras las cooperativas sigan comprando naranja a 12 céntimos de euro el kilo, cualquier opción será mejor que el abandono progresivo de toda la huerta valenciana. La economía tradicional aplicada al naranjo valenciano ha puesto el acento en la mejora de la maquinaria de recolección para abaratar el coste, así como la investigación en variedades tempranas. Sin embargo, la mayoría de los huertos de naranjos son demasiado pequeños para el alquiler de maquinaria de recolección. Además, los cambios en los gustos del consumidor europeo apuntan más hacia el cultivo sostenible y la calidad.
La diversificación de usos del cultivo podría ser, por lo tanto, una de las claves. En la Francia meridional, por buscar un paralelismo, el cultivo de lavanda es un elemento esencial de la agricultura, como podemos apreciar en el Museo de la Lavanda. Estamos hablando de más de 1.000 toneladas de producción y cifras de negocio que superan los 18 millones de euros anuales. Eso sin contar con los beneficios de productores y comerciantes que han creado un verdadero imperio de productos en torno a la figura de esta flor silvestre.
Existen más de 30 especies de lavanda y los precios de mercado son muy variables dependiendo de la calidad del producto. Sin embargo, podemos decir que oscilan entre los 15 y 62 euros por kilo de aceite esencial. Por su parte, otro caso es la esencia de rosas producida en Turquía donde alcanza precios astronómicos que giran en torno a los 80.000 €/kilo.
Nuestra flor de azahar valenciana tiene propiedades calmantes y relajantes, un olor delicioso una vez destilado su aceite esencial; también podríamos diseñar manteles e incluso hacer pastelería típica de la zona porque su aroma es excelente para la elaboración de cualquier dulce.
Además de la naranja como cultivo de la zona con propiedades curativas, la cereza, el almendro, la vid, el olivo o el higo son otros productos de la tierra que podrían tener un rendimiento mucho mayor si, cultivados de forma ecológica en Valencia se utilizaran, por ejemplo, para su comercialización o en la creación local de cosméticos naturales, lo que redundaría en la creación de trabajo de calidad en la zona.
Otro asunto diferente es la diversificación de los cultivos. La generalización del naranjo como monocultivo a principios del siglo XIX trajo consigo el abandono de muchas variedades típicas de la zona. La consecuencia más inmediata es que la variada gastronomía levantina ya no se cocina con productos de las huertas colindantes sino, en gran medida, con productos que han viajado miles de kilómetros para llegar a nuestras cazuelas.
La recuperación de la gastronomía popular, otro de los grandes atractivos del turismo alternativo en el área valenciana, debería estar regida en primer lugar con la recuperación de la soberanía alimentaria de los pueblos que el cultivo de la naranja desterró hace dos siglos. Variedades de productos típicos como el calabacín y la calabaza, el melón y la sandía, el ajo, la alcachofa, las pencas, y diversos tipos de hierbas aromáticas como el tomillo y el romero están siendo recuperadas.
Para crear nuevos empleos hace falta mirar con otros ojos lo que nos rodea, apostar por nuestros productos y emprender proyectos nuevos. Las oportunidades están ahí, sólo es necesario creer en ellas.

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Otros artículos de la serie “Alternativas para el cultivo de la naranja en Valencia”:

Fotografía: www.morguefile.com

Alternativas para el cultivo de la naranja en Valencia (II): Los motivos de esta crisis.


Concentración de la demanda
Cinco grandes cadenas controlan el 40% de la producción. Por otro lado, según la European Marketing Distribution, en los próximos años, diez cadenas de minoristas podrían dominar el 75% del mercado alimentario europeo.

La mayoría de naranjas que se produce en España van al mercado europeo, y evidentemente esta concentración de la demanda unida al exceso de oferta, derivan en prácticas abusivas por parte de operadores y grandes cadenas, llegando a exigir los precios a pagar y las características de las naranjas. Los operadores ven estipulado y ahogado su precio de venta, aunque no lo defienden y acaban trasladando dicha reducción al agricultor a quién compran sin precio y tras hacer las cuentas le dan una pequeña limosna.
Los que menos notan la crisis son los grandes operadores y multinacionales agro-exportadoras, que trabajando con grandes volúmenes de fruta pueden vender barato y seguir obteniendo beneficios. Por eso, también desaparece el pequeño operador tradicional que no puede competir.
Sin embargo, hay un tercer y principal culpable en todo este caos: las diferentes administraciones políticas. Han permitido y han facilitado que grandes supermercados y centros comerciales vayan desplazando al pequeño comercio familiar de toda la vida, monopolizando la distribución y venta. No han establecido ninguna legislación en materia de precios agrarios. Toleran vergonzosamente que los agricultores reciban limosnas a cambio de unas naranjas que llegan al consumidor a unos precios carísimos.
El Observatorio de Precios del MAPA para la campaña 2006/07, señaló que el productor obtenía el 10% del precio final en destino. Es decir, le pagaban a 0,17 euros/kilo una fruta que llegaba al consumidor a un precio de 1,62 euros/kilo. El mayorista se quedaba con el 31% y el minorista con el 59%. Otro ejemplo, con información de la Universidad Politécnica de Valencia, se indicaba que la clementina salía de los operadores a un precio promedio de 0,47 euros/kilo. El precio final de venta en supermercados era de 1,99 euros/kilo. Es decir, el agricultor obtenía el 10% del precio final, el comerciante y la cooperativa el 15% y los intermediarios y supermercados se llevaban el 75% del valor final. Según las organizaciones agrarias, en algunos lugares de Europa se llegaron a vender a 3 euros/kilo, lo que muestra una posición de abuso mayor hacia el productor y el consumidor.

Aumento de la producción
Hay un exceso de oferta, la producción de cítricos ha crecido mucho más que la demanda. Cualquier agricultor a quién se le pregunte dice lo mismo: hay mucha naranja.
Al aumento de superficie y producción hay que añadirle otro fenómeno paralelo: la disminución en el número de explotaciones. Entre 1989 y 1999 descendieron prácticamente en todas las zonas naranjeras. Esto sugiere que se está produciendo una concentración de la tierra. Aunque muchos agricultores han venido adquiriendo nuevas fincas, también grandes empresarios de la construcción, azulejeros, aristócratas, grandes comerciantes, etc. se han convertido en nuevos terratenientes. Incluso hay grupos de inversión dedicados a obtener réditos a través del cultivo de nuevas fincas citrícolas. Los minifunditas de toda la vida desaparecen ante la crisis, mientras los ricos e inversionistas acaparan cada vez más tierra, producción y beneficios.
No se debe tolerar en un estado democrático, que decenas de miles de personas pierdan su forma de vida porque así lo establezca una doctrina económica destructiva, que desconocemos y que nos están imponiendo sin consultarnos.

Las importaciones
En las importaciones se pueden distinguir dos canales de entrada. El primero correspondería a la fruta manufacturada que entra directamente en los mercados europeos. Los productores en la cuenca del Mediterráneo se agrupan en una organización denominada CLAM, que engloba a España, Francia, Italia, Grecia, Turquía, Israel, Egipto, Túnez, Argelia y Marruecos. En las últimas temporadas España ha exportado el 50% de las naranjas de la zona mediterránea, lo que supone si comparamos con temporadas de los años 80, un aumento en la exportación de naranjas. A nivel mundial, España exporta alrededor del 25% de la naranja mundial. Los mercados de destino han sido los europeos, salvo porcentajes irrelevantes a EEUU y Oriente Medio. Comparar las cifras actuales con otras más antiguas, permite concluir que España ha mantenido su cuota de exportación a nivel mundial en naranjas. Por lo tanto, este canal de importaciones no ha influido en la crisis de la naranja valenciana.
Existe una segunda vía de entrada de naranja de otros lugares del mundo, a través de operadores españoles que compran naranja del exterior para mantener sus mercados y clientes una vez finalizada la campaña y la producción española, evitando así que otros se adueñen de dicho espacio.
Aunque dichas importaciones se suelen efectuar fuera de temporada, es cierto que al principio y final del período éstas se han solapado con la producción nacional, llegando a existir producción extranjera en plena campaña. El sector siempre ha tolerado este tipo de importaciones porque, en un principio, se producían en contra-estación y mantenían los canales de distribución de nuestros operadores comerciales, pero ahora conllevan problemas como plagas o el aumento de la competencia como herramienta comercial para presionar los precios y chantajear al productor local.
La importación de naranjas del exterior no tiene porque beneficiar necesariamente a los agricultores de los países del sur. Este falso axioma hay que analizarlo: El 75% de las explotaciones citrícolas valencianas (país del norte) son de menos de 10 hectáreas y tan sólo el 2,5% superan las 20. Según el Instituto de Comercio Exterior, en Marruecos (país del sur), el 75% de la superficie agrícola marroquí corresponde a pequeñas explotaciones familiares, dedicadas prácticamente a una agricultura de subsistencia. El 25% restante lo constituyen grandes explotaciones agrícolas de regadío, modernas y con una clara vocación exportadora. Por lo tanto en Marruecos, el pastel de la agroexportación está en manos de unos pocos afortunados con grandes superficies de las mejores tierras. Paradójicamente también hay agricultores españoles que han “deslocalizado” su producción porque “mientras que un bracero cobra en España 40 euros de media por jornada, en Marruecos reciben cinco. El agua aquí cuesta 30 céntimos de euro el metro cúbico. Allí, 10 veces menos. Lo mismo pasa con el gasóleo para los camiones: un 25% menos en Marruecos. Y, encima, la gran extensión de tierra que va a tener le permite abaratar muchos costos.” Como dato curioso, el 80% de las exportaciones freseras marroquíes estaban en manos de empresarios españoles.

Problemas estructurales del sector
En teoría, el problema de la "compra a resultas” surge con las cooperativas. Por su funcionamiento están obligadas a recoger toda la producción, incluida la fruta de menor calidad. Si tenemos en cuenta el incremento de producción de los últimos años, la consecuencia es obvia: grandes cantidades de fruta llenan las cámaras frigoríficas y tienen que salir a un mercado que monopolizan unos pocos intermediarios. Esto se ve agravado por la desorganización varietal, ya que una sola variedad se cultiva masivamente lo que obliga a los operadores a lanzar al mercado cientos de miles de toneladas en tres meses. Antes, algunos comercios detenían los envíos cuando los precios bajaban esperando el incremento de las cotizaciones, pero las cooperativas rompieron esa dinámica y los comercios privados se vieron obligados a copiar prácticas como comprar sin precio o enviar masivamente fruta sin consideración alguna. Y lo hicieron con suma alegría, pues al comprar sin precio al agricultor pueden pagarle a final de temporada lo que quieran. Si los ingresos totales han sido menores porque los precios en el mercado fueron bajos, los operadores restan a esos ingresos los otros costes de producción existentes, se quedan con su porción de beneficios y el resto lo reparten al agricultor. Así se genera un efecto perverso ya que el operador está dispuesto a comprimir el precio de venta por kilogramo, siempre y cuando logre cubrir costes y asegurarse una ganancia mínima. Luego podrá aumentar esa ganancia si logra incrementar la cantidad de kilos vendidos. Por eso al operador le interesa sacarse de encima la mayor cantidad de producción sin defender los precios. La gran cantidad de fruta y la nula cooperación entre los operadores desembocan en una competencia entre éstos por reducir al máximo los precios para poder vender la naranja.
Además existe una opacidad de la "compra a resultas”, por que el comercio privado establece el precio a pagar al agricultor pero no explica cómo lo obtuvo. Se desconoce el preció al que vendió la fruta, los costos de producción y su margen de ganancia por kilo.
Todo esto conduce a la actual crisis del productor. El caos se origina porque el mercado está en pocas manos y los operadores (que son muchos) no se ponen de acuerdo en establecer un precio mínimo de venta e incluso compiten entre ellos.

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Otros artículos de la serie “Alternativas para el cultivo de la naranja en Valencia”:

Fotografía: www.morguefile.com

Alternativas para el cultivo de la naranja en Valencia (I): Antecedentes.


Recientemente he pasado unos días en la provincia de Valencia visitando familiares y amigos, y al regresar a casa he encontrado en la bandeja de entrada de mi correo electrónico un interesante artículo, procedente de Ecoticias, relativo a la problemática y zozobra que están viviendo la citricultura valenciana, y siendo más concretos: los agricultores valencianos de naranjos; porque la crisis la sufren los productores, ya que el resto de la cadena productiva, especialmente los distribuidores, siguen gozando de una excelente salud económica. Estas circunstancias pueden servir como reflejo de otras crisis agrícolas en otros lugares del mundo.
Desde principio de este siglo, el cultivo de la naranja ha entrado en una seria crisis motivada por diversos factores: El exceso de oferta, la “compra a resultas” y la liberalización del mercado que permite la entrada en Europa de naranja más barata. Además, estas variedades son más tempranas y saturan el mercado varios meses antes de la cosecha española. Este próximo invierno, como en años anteriores, extensos campos de naranjas apenas serán recogidos o aprovechados por los agricultores a los que le sale más caro recoger la naranja del árbol que venderla. Asistimos al triste espectáculo de campos de naranjos llenos de frutos podridos tirados por los campos en años de crisis tan grande como la que nos afecta en este momento y que ha significado el empobrecimiento de tantas familias.
En esta situación, es necesario hacer muchos esfuerzos para buscar al campo valenciano alternativas, incluso desde la Economía ecológica, que permitan crear empleos verdes, pero para ello es preciso apostar por nuestros productos y apoyar el emprendimiento de proyectos nuevos.
La historia se repite a lo largo de los tiempos: economía local basada en el cultivo predominante de un alimento, entrada de productos más baratos que hunden la cosecha, fruta sin recoger en los campos y declive económico.
Pero precisamente porque esta situación es una constante en muchos lugares del mundo, también existen alternativas viables que ya se han experimentado y otras que merecen una oportunidad.

Como el naranjo se convierte en un monocultivo en Valencia
Hasta 1781 los naranjos en el Levante se utilizaban exclusivamente de forma ornamental o para marcar lindes entre dos huertos. El sacerdote Vicente Monzó Vidal, ayudado por sus dos amigos, el boticario Bodi y el notario Carlos Maseres, pusieron en marcha la primera plantación en Bassa del Rei, en Carcaixent.
El experimento exitoso se extendió rápidamente, beneficiándose primero del declive de cultivos como la mora o los cereales, y más tarde de la crisis del vino a finales del XIX a consecuencia de la filoxera. Durante todo el siglo XX la naranja valenciana vivió un gran momento ayudada por la exportación a países europeos.

Su hecatombe
Las condiciones comerciales que sufren los agricultores, son inaceptables en cualquier país desarrollado. Reflejemos algunas cifras y datos para entender la dimensión de la tragedia:
  • En muchos casos, el agricultor no vende las naranjas con un precio prefijado al operador (comerciantes o cooperativa). Existe un contrato de compra-venta, pero no siempre se usa. El agricultor entrega los cítricos y al final de temporada recibe una cantidad de dinero del operador. Expoliar la renta del agricultor bajo esta modalidad se denomina “compra a resultas”.
  • En la campaña 2005/06 el agricultor percibió el 68% menos respecto a 1997, según la Unió de Llauradors i Ramaders, los precios de dicha temporada fueron inferiores a los de hace 20 años. El agricultor ha sufrido un aumento en los bienes de consumo que necesita para vivir, sobre todo en la vivienda, mientras el valor de sus cítricos ha bajado vertiginosamente.
  • Mientras, los costes de producción aumentaron casi un 12% respecto a la media de los últimos cinco años. Con lo que los precios recibidos no cubrían ni los costes de producción.
  • Según el Censo Agrario, el campo valenciano perdió casi el 50% de los titulares de explotaciones entre 1989 y 2003. En los últimos años, los titulares de explotaciones jubilados aumentaron del 33,58% al 37,65%. Sólo el 1,7% de los agricultores tiene menos de 30 años.
  • De 2000 a 2004 la superficie citrícola disminuyó un 5% gracias en parte al negocio inmobiliario, que desgraciadamente supone la única vía de escape ante la agonía. Evidentemente pocos se benefician, mientras la metamorfosis de agricultura por cemento continua.
  • En la campaña 2006/07 y según el Ministerio de Agricultura, el descenso del precio de los cítricos para el agricultor fue casi 30 veces mayor que la media de los otros productos alimentarios. Esta disminución sitúa al naranjero como el agricultor que más ingresos perdió.
  • En la campaña 2007/08, la producción mermó un 25% respecto al año anterior, lo cual debería haber supuesto una ligera subida de los precios. Sin embargo ese aumento ha sido inexistente o muy pequeño, y muchos operadores han seguido comprando “a resultas”.

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Otros artículos de la serie “Alternativas para el cultivo de la naranja en Valencia”:

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viernes, 3 de septiembre de 2010

Publicidad social (y VI). Plan estratégico (y Cuarta parte).


4. Etapa de formulación táctica.

Después de tener claras y definidas las estrategias, la formulación táctica es de rutina, pero sirve para que se lleven a cabo de la mejor manera las estrategias.
Las tácticas definen el “cómo” se va a hacer, permiten reconocer acciones concretas. Se plasmará con detalle la manera como se llevarán a cabo las estrategias, un ejemplo: en las estrategias se plantea una pauta en prensa, con las tácticas se convierte esa posibilidad de medio impreso en un periódico concreto, con un día de pauta, una sección, … , es decir, todos los elementos detallados con el fin que se pueda llegar de la mejor manera al público objetivo. Cuanto más detallada sea la táctica más probabilidades se tiene de efectividad en la comunicación y con el presupuesto.

5. Etapa de ejecución.

El proceso de ejecución de un proyecto es una de las etapas más delicadas del plan estratégico: una muy buena planificación puede resultar inútil por una ejecución deficiente.
Al comenzar la ejecución hay que tener en cuenta algunas recomendaciones para un mejor trabajo:
- Diseñar el plan de acción completo, con cada una de las actividades que cumplirán las estrategias y los objetivos.
- Tener una lista de chequeo con las actividades que se requieren realizar y las que se van ejecutando.
- Dar prioridad a las actividades fundamentales, jerarquizando cada una de ellas.
- Presentar un listado de los responsables de cada actividad, ya que esto permite un grupo de trabajo comprometido.
- Presentar un cronograma en el que se deben realizar las actividades.
- Involucrar a la comunidad y al público objetivo en la ejecución de las actividades: esto permitirá contar con su apoyo y colaboración.
- Tener siempre un plan de contingencia (un plan “B”), de forma que en el momento en que falle una táctica, poder tener otra alternativa que sirva para cumplir la estrategia.

La ejecución también requiere de un alto grado de creatividad y compromiso; no se trata de un simple proceso para cumplir las actividades, es conveniente construir procesos de ejecución basados también en una estrategia propia.

6. Etapa de control y evaluación.

Son muchas las formas en las que se puede hacer una verificación del plan estratégico, uno de los procedimientos más utilizados son los métodos de acción directa e indirecta. El método de acción directa se refiere específicamente, en el caso del mercadeo comercial, a las ventas; mientras que los métodos de acción indirecta se hace énfasis en el reconocimiento, el recordatorio, el posicionamiento, etc….
Durante el proceso de control de la campaña se puede ir visualizando los resultados parciales y el impacto que se va alcanzando sobre los públicos objetivos. También se puede ir controlando las mismas estrategias e incluso a los ejecutores del plan. El control de gestión es un proceso para motivar e instar a las personas a que realicen las actividades organizativas que favorezcan el fin de la organización, así como un proceso para detectar y corregir errores de ejecución no intencionados e irregularidades intencionadas.
Como recomendación final: que cuando se realice un plan de publicidad social se tenga en cuenta siempre al público objetivo, sin dejar nada al azar, cuanto más programadas se tengan todas las directrices del proyecto menos probabilidades habrá de fallar en el intento de brindarle a una comunidad una mejor calidad de vida.

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Otros artículos de la serie Publicidad Social:

- Publicidad social (I). Elementos.
- Publicidad social (II). Plan de comunicación.
- Publicidad social (III). Plan estratégico (Primera parte).
- Publicidad social (IV). Plan estratégico (Segunda parte).
- Publicidad social (V). Plan estratégico (Tercera parte).

Fotografía: www.morguefile.com

Publicidad social (V). Plan estratégico (Tercera parte).


3. Etapa de Formulación Estratégica.

Esta es la etapa importante para lograr un buen plan de marketing y publicidad social, si se logra construir una buena estrategia será ya un paso adelante en la meta de lograr efectividad con los objetivos propuestos.
La comunicación debe ser directa, sin “medias tintas” y sin esconder la verdad; pero las cosas se han de decir artísticamente ya que el mensaje se dirige a “seres con alma”. Por otro lado, la comunicación debe ser incisiva y agresiva, ha de pretender siempre una respuesta para mañana. La comunicación debe centrarse en cosas convincentes, que puedan persuadir a la gente. Y se debe concentrar la comunicación en una sola idea para facilitar su asimilación.
Existen varios puntos de vista sobre la forma en que se puede enfocar la estrategia de comunicación. La estrategia no se enseña, y sobre todo, no es una fórmula.

a. Tipo de comunicación a emplear.
El tipo de comunicación que se emplee influye directamente sobre la estrategia, tanto teniendo en cuenta el tono de comunicación (racional o emotivo), como los medios de comunicación sobre los que se emitirán los mensajes e incluso el posicionamiento que se desea.
La primera parte de la estrategia consistirá siempre en concretar los objetivos, después será cuestión de pensar en “qué se va a decir”, “cómo decirlo” y “a través de que medios”. Tener claro el mensaje con anticipación ahorrará tiempo y dinero; una comunicación directa con el público objetivo facilitará que las personas entiendan el mensaje y comiencen a ponerlo en práctica.
Si ya se tiene claro el mensaje, y lo se que quiere es que los públicos objetivos entiendan se puede pasar a construir el mensaje. Esta es la etapa importante en la que el equipo de trabajo que participa en la campaña debe trabajar conjuntados: publicistas, comunicadores, diseñadores, estrategas, deben actuar juntos. Las decisiones adoptadas en este punto serán parte del éxito o fracaso de la campaña.

b. Planteamiento de estrategias de mercadeo.
Una estrategia es un conjunto de actividades que permiten ir desde el “¿dónde estamos?” al “¿dónde queremos ir?. Es la acción que determina el QUÉ vamos a hacer, dirigida a concretar en términos reales los objetivos propuestos.
Las estrategias de mercadeo eficaces deben:
- Formularse bajo la información recogida.
- Concretar en términos reales los objetivos.
- Fortalecer la relación entre la organización y el público objetivo.
- Ser racionales, basadas sobre un hecho concreto.
- Establecer tiempos de ejecución de la campaña.
- Definir el tipo de público objetivo al que se dirigirá la campaña.
- Estar apoyadas en un presupuesto concreto y ejecutable.
- Resolver generalidades de medios de comunicación (ejemplo: utilización de medios impresos y/o audiovisuales).
- Definir las actividades promocionales que se van a emplear (ejemplo: relaciones públicas, mercadeo directo, contacto personal, … ).
- Definir la manera en que la organización se relacionará con los públicos objetivos, y los términos de dichos contactos.

c. Planteamiento de estrategias de comunicación.
Las estrategias de comunicación también son fundamentales como complemento para las actividades de mercadeo. En el mejor de los casos a quien correspondería realizar el planteamiento de comunicación debería ser un personaje que en las agencias de publicidad tiene la denominación de “planner”. Estos sujetos deben trabajar mancomunados con la organización en el planteamiento de las estrategias, y más cuando se enfrentan campañas de cambio social, situaciones difíciles de sortear desde el punto de vista de los mensajes que se deben entregar a los públicos objetivos.
Algunas características que deben tener las estrategias de comunicación:
- Relacionar el tipo de posicionamiento que se quiere adquirir.
- Concretar la forma en que se empleará la comunicación.
- Definir los medios de comunicación a utilizar.
- Concretar el estilo de comunicación.
- Permitir establecer la relación entre los objetivos de la organización y lo que se quiere decir a través de la comunicación.
- Consolidar una relación de contacto constante con los públicos objetivos.

c. Mezcla de mercadeo.
Una parte esencial del plan estratégico es tener definida la manera en que se van a desarrollar los conceptos de producto, precio, lugar y promoción.
Para ello es necesario conocer:
- Concepción del producto social.
- Beneficios que le puede dar el producto social al público objetivo.
- Grado de tangibilidad o intangibilidad del producto social.
- Forma en que el producto social satisface las necesidades del público.
- Costos que la comunidad está dispuesta a pagar por el cambio de comportamiento social.
- Zonas geográficas donde se plantea desarrollar la campaña social.
- Lugares de contacto con los públicos objetivos.
- Forma en que se van a emplear los elementos de la mezcla promocional: relaciones públicas, mercadeo directo, publicidad, etc.

Esta mezcla de mercadeo social debe ser el resultado de un plan coherente, integrado, y bajo el consenso general de la organización.

e. Plan de medios.
Un buen plan de medios debe elegir de forma creativa los medios publicitarios por los que circulará el mensaje y llegará a los públicos objetivos.
Decisiones y estrategias que se deben concretar en el plan de medios:
- Los medios en los que se efectuará la comunicación.
- Sitios estratégicos para la utilización de dichos medios.
- Cobertura de cada medio.
- Audiencia a la que se desea impactar.
- Frecuencia de las exposiciones a través de medios.
- Alcance de la comunicación publicitaria.
- Continuidad de cada uno de los medios.

f. Presupuesto.
En ocasiones las necesidades de comunicación están muy por encima de la disponibilidad monetaria de las organizaciones, y más cuando se trabaja con publicidad social, ya que se necesita una frecuencia de pauta bastante alta para que el público objetivo cambie de conducta o adopte una idea.
Los presupuestos deben estar acordes con las necesidades de comunicación, de manera que la forma más aceptada de realizarlo sería primero saber en qué medios se desea publicitar y qué es lo que se desea lograr con esa comunicación, y luego determinar el presupuesto y desembolsar el dinero necesario para cumplir ese objetivo; pero la realidad es distinta: es frecuente que primero se tenga el presupuesto de lo que se puede emplear, pero así se limitan las posibilidades de comunicación y las ideas creativas en comunicación y en mezcla de medios.
Una solución intermedia es comenzar con una idea general del presupuesto, así las sorpresas serán menores; además hay que tener presente que aunque la mayor parte del presupuesto puede invertirse en publicidad, hay muchas otras actividades que implican tiempo y dinero: la etapa investigadora, el personal encargado de realizar la planificación estratégica, la compra de medios, la pauta publicitaria, la ejecución de la campaña, el proceso de seguimiento, …

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Otros artículos de la serie Publicidad Social:

- Publicidad social (I). Elementos.
- Publicidad social (II). Plan de comunicación.
- Publicidad social (III). Plan estratégico (Primera parte).
- Publicidad social (IV). Plan estratégico (Segunda parte).

Publicidad social (IV). Plan estratégico (Segunda parte).


2. Etapa de Formulación de Objetivos.

Un error fácil en la ejecución de planes de mercadeo y de comunicaciones es la confusión que se crea al plantear objetivos y estrategias de mercadeo y de comunicación. Generalmente se cree que ambos objetivos deben formularse de igual modo y deben arrojar los mismos resultados. De manera que antes de plantear algunas propuestas sobre la manera de formular los objetivos es oportuno diferenciar entre un objetivo de comunicación y un objetivo de mercadeo.
Los objetivos de publicidad buscan metas diferentes a los objetivos de mercadeo. En general, la formulación de algunos de los objetivos de mercadeo se centran en:
- El aumento de la participación en el mercado.
- Aumento en el volumen de las ventas.
- Provocar el uso y consumo de un producto determinado.
- Ampliar los canales de distribución o zonas de influencia del producto.
- Alcanzar mayor número de adoptantes objetivos que pongan en práctica una idea.

Por su lado, la actividad publicitaria busca:
- Posicionar un producto social.
- Generar reconocimiento de la organización en el público objetivo.
- Combatir los mensajes de la competencia o restarles fuerza.
- Crear confianza en la organización.
- Recordar esporádicamente una situación o una marca.
- Mejorar la imagen de la organización.
- Hacer que el público objetivo actúe o tome decisiones.
- Estimular la frecuencia en el uso de un producto social.
- Que se genere identidad corporativa.

Una de las prácticas más frecuentes de los agentes de marketing es establecer objetivos generales y posteriormente objetivos específicos medibles y alcanzables; pero las organizaciones sociales tienden a establecer sus objetivos de programas en términos amplios, etéreos y no medibles: elevar la calidad de vida, elevar la competencia de los niños, reforzar el pueblo, conservar la energía, evitar los crímenes …
Mientras las estrategias definen el “qué” y las tácticas el “cómo”, los objetivos contestan “a dónde se quiere ir”. Estas cuestiones deben estar despejadas desde el principio, este factor de control y de seguridad sólo lo puede brindar una buena formulación de objetivos.
En el momento de definir los objetivos de la campaña es importante saber si existe la posibilidad de tomar decisiones reales. Según los casos, en ocasiones las estrategias y los objetivos están previamente establecidos por una sede central que no permite muchas posibilidades de modificación; ejemplos son las organizaciones a nivel internacional como Unicef, Cruz Roja, Organización Panamericana de la Salud, … que tienen planteamientos estratégicos definidos para una región. Son muchas las situaciones que hay que evaluar antes de entrar de lleno en los objetivos, la propuesta es clara: tener clara la meta y los objetivos, y así el camino será mucho más fácil de recorrer.

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- Publicidad social (II). Plan de comunicación.
- Publicidad social (III). Plan estratégico (Primera parte).

Publicidad social (III). Plan estratégico (Primera parte).


El plan estratégico que se presenta a continuación es una propuesta que puede tener aplicación en cualquier lugar, siempre que se respeten las normas y los elementos esenciales.

1. Etapa de investigación.

En ella se permite conocer todos aquellos aspectos que en un momento determinado van a servir de apoyo para la toma de decisiones. Aquí es donde se requiere indagar cuáles son las necesidades de información, de manera que se pueda centrar la investigación en las carencias de la organización; por ejemplo, se dispondrá de más recursos para investigar al público objetivo en el caso que no se necesite conocer muchos aspectos de la competencia, o ya se tenga relación de los mismos.

a. Análisis de la situación.
Este estudio abarca todos los elementos del ambiente interno y externo de la organización, concretamente referido al momento en el que se encuentra. Se identifican las necesidades de información, los problemas que se encuentran y sus posibles causas. La situación actual del emisor desde el punto de vista publicitario y mercadológico, el posicionamiento que tiene la organización, la manera como los ven el posible público objetivo y las otras organizaciones.
Resumiendo, se trataría de un diagnóstico general dentro y fuera de la organización, descubriendo los escenarios en los que se va a desarrollar la campaña. Aspectos importantes a tener en cuenta: fuerzas económicas que afectan la población, ambiente político, las fuerzas sociales que influyen en él, etc… Cada organización debe determinar qué es lo verdaderamente importante a investigar y analizar.

b. Análisis del público objetivo.
Aunque el análisis del público objetivo es una tarea constante, para cada campaña es oportuno hacer una segmentación del público que posibilite la emisión de mensajes para cada segmento, de esta manera se puede llegar directamente al público conociendo sus verdaderas necesidades.
Moliner Tena formula una propuesta de división del público en cuatro segmentos diferentes, dependiendo de algunas características comunes que los identifica:
Primer segmento: Individuos con actitud y comportamiento positivos hacia la causa social. En una campaña antitabaco serían aquellos que tienen una actitud negativa contra el tabaco y, además, no fuman.
Segundo segmento: Individuos con actitud y comportamiento negativos hacia la causa social. Siguiendo con el ejemplo, serían aquellos que tienen una actitud positiva hacia el tabaco, y además fuman.
Tercer segmento: Individuos con actitud positiva, pero con un comportamiento negativo respecto a la causa social. Serían aquellos que tienen una actitud negativa hacia el tabaco, pero que fuman.
Cuarto segmento: Individuos con actitud negativa, pero con un comportamiento positivo hacia la causa social. Serían aquellos que tienen una actitud positiva hacía el tabaco, pero que no fuman (por ejemplo, jóvenes entre los 10 y los 15 años).

Esta propuesta de Moliner Tena puede ser una muy buena opción para las organizaciones que no disponen de recursos para hacer una compleja investigación del comportamiento de su público objetivo. De esta forma se puede hacer una segmentación “genérica”. Pero si se cuenta con recursos para tener un contacto directo con el público e indagar sobre el objeto de estudio, se puede acceder a técnicas de segmentación de mercados.

c. Análisis de otras organizaciones.
En los últimos años se ha vivido una explosión generalizada de nuevas campañas de publicidad social. Al existir algunas organizaciones que publicitan mensajes sociales se hace necesario investigar las características de las mismas, desde sus mensajes hasta el público al que se dirige, puesto que se podría concurrir con ellas en competencia directa o indirecta.
Dentro de los elementos que son oportunos investigar de otras organizaciones están:
- Características de la organización.
- Tipo de organización.
- Tipo de mensajes utilizados.
- Medios de comunicación empleados.
- Público objetivo al que se dirigen.
- Puntos de convergencia con la nuestra organización.
- Actividades de mercadeo y de publicidad que utilizan.
- Así como otras opciones que se pueden anexar según las propias necesidades de información de la organización.

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- Publicidad social (I). Elementos.
- Publicidad social (II). Plan de comunicación.

Publicidad social (II). Plan de comunicación.


Cada organización tiene sus propias necesidades de comunicación, surgidas de lo que desea comunicar y de la forma en que lo quiere hacer. El momento de decidir lo que se quiere que el público objetivo conozca consta de una investigación previa en la que se reconocen las necesidades de la comunidad y las necesidades de la organización.
Lo que se desea comunicar puede tener una conjunción de particularidades:
- Se requiere que el público objetivo cambie de comportamiento radicalmente. Ejemplo: Campañas que buscan disminuir la violencia familiar.
- Se requiere que el público objetivo actúe a favor de un beneficiario directo que no es el mismo público. Ejemplo: Campañas para que padres de familia lleven a sus hijos a una vacunación.
- Se requiere que el público objetivo realice una acción individual única. Ejemplo: Campañas para la donación ante una catástrofe natural.
- Se requiere que el público objetivo aprenda e interiorice un sentimiento, en el que no está por medio una acción concreta. Ejemplo: Campañas que buscan adhesión a una causa como los mensajes patrióticos.
- Se requiere que un público objetivo de una empresa reconozca lo que dicha organización hace por la comunidad y que comprenda lo importante que en algún momento puede ser apoyarlos a través de la causa o directamente comprando sus productos.

Es importante que la organización entienda claramente cuáles son sus necesidades y cuáles las del público con el fin de realizar una comunicación adecuada que le permita cumplir los objetivos propuestos.
Cuando se planifica lo que la campaña debe comunicar, se empieza por la investigación de las necesidades, y decidir lo que se va a comunicar. Para algunas organizaciones es más importante definir lo que se va a decir que la forma en la que se va a decir. Ambas circunstancias son igualmente significativas. Lo que se comunica al público forma parte de la razón de ser de la campaña, pero la manera en que se hace determina el éxito o fracaso de los esfuerzos de comunicación.
Lo que se debe comunicar en toda campaña de tipo social debe ser tan claro y transparente que no genere espacio para las malas interpretaciones, hay que evitar los mensajes con contenidos ambiguos o “muy elevados” que requieren de una gran capacidad de comprensión y de análisis.
- No es recomendable transmitir mensajes intimidantes. En un momento determinado puede ser muy efectivo a corto plazo, pero a medida que se desvanece el sentimiento se va perdiendo la intención de cambio. El cambio de conducta se debe generar basado en una actitud positiva, así el comportamiento prevalecerá.
- Los mensajes deben fundamentarse en propuestas realizables. Cuando se emiten mensajes que las personas creen firmemente que es un objetivo difícil de alcanzar, no se percibe acción alguna por que no creen que sea una meta viable.
- En casos muy concretos, es bueno emitir mensajes que favorezcan el debate, así se asegura que se hable de la campaña: accediendo a medios de comunicación masiva de manera gratuita o a través del “boca a boca”.
- Se deben evitar mensajes con imágenes impactantes. Aunque pueden generan recuerdos, también son imágenes que las personas tienden a rechazar y ante la repetición de la campaña publicitaria pueden generar desánimo en el público objetivo.
- Se deben evitar mensajes en los que se sobredimensiona la realidad. Es necesario ser claros y concretos, pero sin tratar de menospreciar el conocimiento que puede tener sobre una situación determinada el público objetivo.
- Presentar a los personajes que participan en la campaña tal cual como son, y si es posible que hagan algún tipo de testimonio que invite a la acción al público objetivo.
- Mostrar el contexto social, económico y cultural de la situación que se quiere cambiar, o en la que participa y vive, a quienes se desean beneficiar con la campaña.
- Es muy importante que en la comunicación publicitaria se muestren las causas de los problemas, y sobre todo sus posibles soluciones.
- Siempre que sea posible, facilitar que las personas actúen o se involucren con la causa, bien sea a través de un teléfono, un correo electrónico, una sede, o cualquier otra forma que le permita al público sentirse partícipe de la campaña.

La aplicación correcta de estos elementos permitirá que el mensaje alcance lo más importante y determinante en una campaña de publicidad social: la credibilidad.

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Otros artículos de la serie Publicidad Social:

Publicidad social (I). Elementos.



La publicidad comercial cada vez aporta más mensajes e informaciones, ya que el crecimiento y la globalización de los mercados ha descubierto el uso de la publicidad como una herramienta de potenciar la actividad económica, y en consecuencia, expandir el mercado es (para algunos) expandir el bienestar social. Esto conduce a que no se le preste la debida atención a que el desarrollo integral sólo se logra cuando este se compromete con cambios de actitud desde lo cultural, y aquí (entonces) será el campo donde se mueve la publicidad social.
Existe una gran cantidad de campañas publicitarias sociales en nuestro entorno, donde el crecimiento de este tipo de comunicación se ha realizado desde la práctica por delante de la teoría: actualmente vemos agencias de publicidad especializadas en mercadeo y publicidad social, campañas publicitarias del sector público y del privado, manejo de medios BTL directamente relacionados con los públicos objetivos de la publicidad social; pero a lo que no se le ha abierto todavía un espacio primordial es a las teorías asociadas directamente al desarrollo de este tipo de comunicación.
Algunos de los elementos de la publicidad social que permitirán conocer mejor sus prácticas y funciones constitutivas son:
"Persuasión versus disuasión”: La publicidad social comunica de una forma diferente pues utiliza al mismo tiempo persuasión y disuasión. Mientras la publicidad comercial sólo trabaja la persuasión; la publicidad social trabaja la disuasión, y también recurre a la persuasión de igual manera que su homóloga comercial.
La disuasión aparece al momento en que se cambia el sentido de la comunicación publicitaria, y en la que los objetivos de mercadeo social son diferentes. En este caso la intención es pedirle al público que no realice ciertas prácticas perjudiciales, ejemplos: consumo de drogas, no conducir habiendo consumido bebidas alcohólicas, evitar la violencia familiar, .... Aunque en los dos casos se habla de publicidad social, y los fines pueden ser muy parecidos, la forma de comunicación con el público objetivo es diferente.
"Publicidad preventiva”: La publicidad social utiliza la premisa que es mejor educar al ciudadano que tener que amonestarlo. Es preferible una comunicación más preventiva que de contingencia; se desea anticiparse a los hechos antes de que sea muy difícil entablar una relación con el público. Es el caso, por ejemplo, de las campañas que buscan que los jóvenes no consuman drogas y que no comiencen en su adolescencia a consumir cigarrillos. En este caso, la publicidad busca que los jóvenes no entren en el mundo de las drogas antes que tener que decirle posteriormente que salga de su influencia, es atacar antes que los hábitos de consumo se agudicen.
"Vender intangibilidad”: La comercialización de bienes y servicios a través de la publicidad comercial es más sencilla que la forma en que la publicidad social tiene que ideárselas para “vender” un intangible, ya que es más etérea la forma de comunicarse con el público objetivo. Vender la idea de la solidaridad o de la participación ciudadana puede convertirse en una difícil tarea al tratar de convencer al público de lo inmaterial, puesto que tendremos a un perceptor que tiene unos comportamientos arraigados y ante los cuales hay que competir, se trata de desplazar una idea o conducta previa por una nueva, con la dificultad de interiorizar.
"Función educativa e informativa”: La publicidad social tiene una función informativa, y sobre todo educativa, especialmente en países emergentes o en vías de desarrollo en donde los niveles de educación son más bajos y se hace necesario acudir a la publicidad, para llegarle a un mayor número de personas y hasta llenar los vacíos que ha dejado el sistema educativo o la misma familia.
"Comunicación masiva y participativa”: El mercadeo social cuando desarrolla planes en los que trata de vincular a sus organizaciones con el público objetivo, tiene pocas opciones para comunicarse: la publicidad y las relaciones públicas, básicamente. Sin ellas el mercadeo social no podría desempeñarse de la forma que lo hace en la actualidad; además, la publicidad permite que se presenten procesos de participación de la misma comunidad. Cuando encuentran a través de mensajes, que sus necesidades básicas pueden ser suplidas y así satisfacer muchas de las penurias en las que se encuentran, sale a relucir la participación ciudadana e incluso con más evidencia, la solidaridad.
"Desarrollo estratégico”: Una comunicación estructurada, como lo es la publicidad, debe tener un planteamiento estratégico de mercadeo social acompañado de un seguimiento a través de publicidad.
Como elemento primordial es necesario que se realice un planteamiento de los objetivos de mercadeo, de manera que se pueda enfocar la campaña o las actividades publicitarias. Este planteamiento incluye la investigación del público objetivo, la investigación del contexto y de las situaciones anexas a la campaña; incluye el tipo de mensaje que se quiere comunicar, la forma en que se quiere llegar al público, y muchas otras estrategias necesarias para complementar el trabajo de mercadeo y de publicidad y hacer la campaña lo más efectiva posible.
Este planteamiento comunicativo y estratégico deberá ser la parte fundamental de una campaña publicitaria de tipo social.

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Otros artículos de la serie Publicidad Social:

- Publicidad social (II). Plan de comunicación.

Fotografía: www.morguefile.com

jueves, 12 de agosto de 2010

El conocimiento es nuestro motor, y el combustible nuestra actitud


Al vivir en una sociedad cuya cultura es muy competitiva, la vida siempre acaba siendo una carrera llena de obstáculos, y en algunos casos, donde el “fair play” brilla por su ausencia.
Los años que dedicamos a la universidad y al estudio es tiempo de preparación para salir al circuito, la acumulación de un número elevado de conocimientos que van cargando y alimentando nuestras neuronas para construir el motor que nos va a permitir competir.
Hasta que un día obtenemos el título académico, que incluye una calificación que mide el potencial de nosotros mismos y de nuestro “motor”. Se acabó el patrocinio de nuestra familia o el patrocinio empresarial o del Estado a través del sistema de becas. Todo lo que tenemos por delante es nuestra soledad y la polvareda de nuestro circuito profesional, ocupado por muchos que ya corren desde hace años y por otros que constantemente se van incorporando desde su línea de salida. Todos quieren ganar, y ese número de aspirantes es elevado.
Todo el conocimiento adquirido es nuestro motor, es nuestra aptitud.
Pero en la carrera de la vida profesional (y también de la no profesional), lo que realmente será decisivo para nuestros avances, derrapajes, salidas de pista, acelerones y pódiums va a ser nuestra actitud.
Hay quienes una vez que han alcanzado su título académico, lo enmarcan, y se cuelgan con él en la pared de su mejor estancia de su casa. Piensan que ya han llegado, sin percatarse que si en su actividad se da un mínimo de competición y de competitividad, su diploma académico sólo sirve como boleto de entrada en la carrera profesional.
Para ganar hay que desear por todos los medios querer ganar, algo que en términos futbolísticos tiene una excelente definición para los equipos que saltan al campo convencidos de su victoria: el llamado “hambre de gol”, algo que se sólo se sacia con mucho esfuerzo, talento y sagacidad.
Sin la suma y presencia constante de estas cualidades, aquella gran acumulación de conocimientos sólo es un estupendo motor parado.

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Otros artículos relacionados:
- El triángulo del éxito: idea, olfato y coraje.
- La suerte es el azar aprovechado.
- Pensar es gratis.

Fotografía: www.morguefile.com

lunes, 9 de agosto de 2010

Google: Aplicaciones gratuitas para cualquier empresa recién creada (II)


¿Estás pensando en crear una empresa, o quizás la acabas de emprender? ¿No tienes mucho dinero para gastar en tecnología, pero necesitas tener el control desde el primer momento? Con aplicaciones como las que ofrece Google, todas gratuitas (permanentemente o para el uso que puede tener una pequeña empresa), tu empresa estará más avanzada tecnológicamente que el 80% de las empresas que ya están funcionando.
Para las pequeñas empresas usar el correo de GMail es una posibilidad durante el inicio y primeros desarrollos del emprendimiento. Incluso se ofrece a quienes lo desean la oportunidad de usar el correo de GMail con su propio dominio. Con todas las ventajas: filtros de spam, disponibilidad, tamaño de buzón prácticamente infinito, encontrar rápidamente cualquier mensaje con su motor de búsqueda, Chat integrado, filtros y etiquetas para destacar los mensajes deseados, seguridad, … Continuamente están preocupados por mejorar, y para ello las novedades y la innovación son importantes.
Además incluye Google Docs, una suite ofimática online que permite a varias personas colaborar para trabajar en un documento (un texto, una hoja de cálculo o una presentación). Los documentos pueden editarse desde cualquier ordenador conectado a Internet, y el usuario decide con quién comparte cada uno. Acepta la mayoría de los formatos de archivo comunes, como DOC, XLS, ODT, ODS, RTF, CSV, PPT, etc.
Con Google Sites se pueden crear intranets de manera muy sencilla con muy pocos clicks, haciendo la apariencia personalizada, y en las que se pueden compartir documentos creados con Google Docs o cualquier otra información.

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Artículos sobre otras aplicaciones gratuitas para cualquier empresa recién creada:
- Ubuntu.
- OpenOffice.
- GIMP.
- Firefox.
- Dropbox y Fiabee.

Fotografía: http://www.morguefile.com/

Ubuntu: Aplicaciones gratuitas para cualquier empresa recién creada (I)


¿Estás pensando en crear una empresa, o quizás la acabas de emprender? ¿No tienes mucho dinero para gastar en tecnología, pero necesitas tener el control desde el primer momento? Con aplicaciones como Ubuntu, todas gratuitas (permanentemente o para el uso que puede tener una pequeña empresa), tu empresa estará más avanzada tecnológicamente que el 80% de las empresas que ya están funcionando.
Ubuntu es una distribución GNU/Linux que ofrece un sistema operativo predominantemente enfocado a ordenadores de escritorio aunque también proporciona soporte para servidores.
Basada en Debian GNU/Linux, Ubuntu concentra su objetivo en la facilidad de uso, la libertad de uso, los lanzamientos regulares y la facilidad en la instalación.
Está patrocinado por Canonical Ltd., una empresa privada fundada y financiada por el empresario sudafricano Mark Shuttleworth. En nómina tiene a los principales desarrolladores y ofrece soporte y servicios de consultoría para Ubuntu. Canonical también patrocina otros proyectos de software de código abierto.
El nombre de la distribución proviene del concepto zulú y xhosa de ubuntu, que significa "humanidad hacia otros" o "yo soy porque nosotros somos". Ubuntu es un movimiento sudafricano encabezado por el obispo Desmond Tutu, quien ganó el Premio Nobel de la Paz en 1984 por sus luchas en contra del apartheid en Sudáfrica. Mark Shuttleworth, mecenas del proyecto, se encontraba muy familiarizado con la corriente. Tras ver similitudes entre los ideales de los proyectos GNU, Debian y en general con el movimiento del software libre, decidió aprovechar la ocasión para difundir los ideales de Ubuntu. El eslogan de Ubuntu (“Linux para seres humanos”) resume una de sus metas principales: hacer de Linux un sistema operativo más accesible y fácil de usar.
La filosofía de Ubuntu se basa en los principios de:
- Siempre será gratuito.
- Que pueda ser usado por el mayor número posible de personas, para ello emplea las mejores herramientas de traducción y accesibilidad que la comunidad del Software Libre es capaz de ofrecer.
- Se publica de manera regular y predecible una nueva versión cada seis meses, con soporte al menos durante 18 meses con actualizaciones generalizadas y de seguridad.
- Está totalmente comprometido con los principios de desarrollo del software de código abierto, animando a utilizarlo, mejorarlo y compartirlo.
Ubuntu pretende crear una distribución que proporcione un sistema GNU/Linux actualizado y coherente para la informática. Incluye una cuidadosa selección de los paquetes de Debian, y mantiene su poderoso sistema de gestión de paquetes que permite la instalación y desinstalación de programas de una forma fácil y limpia. Por ello la lista de paquetes de Ubuntu se ha reducido para incluir solo aplicaciones importantes y de alta calidad.
Apostando por la calidad, Ubuntu proporciona un entorno robusto y funcional, adecuado tanto para uso doméstico como profesional. Ubuntu está disponible para las arquitecturas i386 (procesadores 386/486/Pentium(II/III/IV) y Athlon/Duron/Sempron processors), AMD64 (Athlon64, Opteron y los nuevos procesadores Intel de 64 bits), PowerPC (iBook/Powerbook, G4 y G5) y ARM.
El escritorio predeterminado en Ubuntu es GNOME, líder como escritorio y como plataforma de desarrollo tanto para UNIX como para GNU/Linux.
Otro escritorio importante es KDE. El proyecto Kubuntu ofrece a los usuarios de Ubuntu una opción alternativa al entorno de escritorio Gnomo, pudiendo instalar y usar el escritorio KDE fácilmente en su sistema. Para una instalación funcional de KDE en Ubuntu, instale el paquete kubuntu-desktop. Una vez instalado, podrá elegir si usa Gnome o KDE.
Otra opción es Xfce. Este escritorio también ofrece a los usuarios una opción alternativa al entorno de escritorio GNOME mucho más ligera y perfecta para equipos con pocos recursos o antiguos. También la instalación y uso de este escritorio Xfce es fácil en el sistema. Para una instalación funcional, instala el paquete xubuntu-desktop. Una vez instalado, podrás elegir el escritorio que quieras usar.
La numeración de las versiones de Ubuntu indica la fecha de lanzamiento de la distribución, más concretamente el año y el mes. El primer lanzamiento (Warty Warthog) fue en Octubre del 2004, por lo tanto la versión fue la 4.10.
Las principales aplicaciones que trae Ubuntu son:
- El navegador web Mozilla Firefox
- El cliente de mensajería instantánea Empathy
- El cliente de redes sociales Gwibber
- El cliente para enviar y recibir correo Evolution
- El reproductor multimedia Totem
- El reproductor de música Rhythmbox
- El editor de videos PiTiVi
- El editor de imágenes F-Spot
- El cliente y gestor de torrents Transmission
- El grabador de discos Brasero
- La suite ofimática OpenOffice
- Y Ubuntu Software Center para buscar e instalar entre más de treinta mil aplicaciones y juegos.



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Artículos sobre otras aplicaciones gratuitas para cualquier empresa recién creada:
- Google.
- OpenOffice.
- GIMP.
- Firefox.
- Dropbox y Fiabee.

Fotografía: www.morguefile.com